如何打造高绩效团队

如何打造高绩效团队

如何打造一个高绩效的团队？

俗话说：团队打天下，管理定江山。在当今快速发展的社会中，一个人创造的价值是有限的，只有通过大家的共同努力才能产生更大的效益。团队就是由一定人数的个人为了实现某一共同目标而有机组合所形成的群体，团队成员之间具有共同的工作目标，相互积极配合协作，共同承担责任。高效团队的形成，与团队中每个人的努力是分不开的，但如果缺少合理的管理措施，也可能导致团队成员各行其是，从而导致整个团队迷失方向，偏离目标。

一、影响团队绩效的因素

团队创建的目的在于通过团队成员之间的有机组合，提升竞争力，追求效益的最大化，从而创造更大的价值。要建设和管理一支高效团队，首先要了解影响团队绩效的种种因素，解决团队发展中的问题，提升整个团队的战斗力，从而达到提高团队绩效的目的。

1、团队的规模与结构

团队的建设没有固定的规模，少则数人，多则数十人，甚至更多。一般情况下，高效的工作团队规模一般较少，如果人数太多，成员之间就可能产生工作技能的重合，导致工作界面的模糊，影响工作的效率，同时如果团队成员太多，成员之间会缺乏沟通和了解，进而导致团队成员的个人表现随着团队规模的变大而变差。一般情况下，高效团队的成员人数控制在 12 人以内，如果一个组织人数过多，可以采用分散组建多个工作团队的做法。

高绩效团队的特点在于能够充分发挥团队成员的个人能力，成员之间在能力、经验等方面形成互补，构成一个完整的整体。团队一般由专业的技术人员、协调人员、团队领导者构成，团队工作任务的分配要与成员的个人特点相一致，让专业的人做专业的事，通过合理的人员结构配置，达到促进团队健康发展、提升绩效的目的。

2、团队的成员与氛围

在一个高绩效的团队中，团队成员首先要具备专业的技术知识、良好的沟通能力，同时要能够清楚地知道各自所扮演的角色，做好分内的工作，各司其职，各守其责；并能够在不同的工作任务中，自觉地调整自己扮演的角色，适应新的任务要求除了自身专业技能和担负的职责外，团队成员还必须能认可其他成员的工作能力，相互信任，为整个团队的凝聚做出自己的贡献。

团队成员之间要能够保持信息交流的畅通及时，良好的沟通可以使成员对团队的目标更加明确，增强成员之间的信任程度。同时领导者与被领导者之间的有效沟通，可以消除因沟通不畅而产生的误会，创造和谐的团队氛围，提高团队的工作效率，打造成一支坚定、有凝聚力的团队。

3、团队的规章与制度

古语云“没有规矩，不成方圆”。每个团队都应该有自己的规章和制度，规章制度对成员起着约束的作用，是团队成员必须遵守的行为准则。一个没有行为准则的团队，会导致团队成员各行其是，从而导致团队的混乱，团队的规章制度就是明确团队成员在工作中的行为底线，明确什么是不能够做的。团队的制度要有利于整个团队的发展，并要具有操作性，在成员违反制度时，能够适时适量的给予惩戒，减少其对整个团队造成的影响。

此外，高绩效的团队还需要对其成员采用有效的绩效评估和激励措施，来激发团队成员的奋起精神和潜力，保持团队的长久发展。

二、高绩效团队的特征

当今社会，团队在每个领域发挥着重要的作用，行业的不同导致团队的特点也不尽相同，但高效的团队却都存在一些共同的特征：

1、共同的目标

高绩效团队的目标十分明确，且能够得到全体成员的认可，团队成员心往一处想，劲往一处使。团队目标就是团队成员的最终目标，为整个团队指引着前进的方向，并且能够分解为成员的个人目标，团队成员原意为实现这个目标而奉献自己的力量，从而实现 1+1＞2 的整体效应。

2、优秀的成员

“人才是第一生产力”，团队的发展，关键在人，团队成员的能力决定了团队的整体竞争力。高效团队中的成员能够充分了解认知并胜任自己的工作，团队成员都具有专业的技术，善于沟通的能力以及为团队做出部分牺牲的精神。高效团队的成员都具有高度的责任感，不仅对自己负责，还对团队的发展负责。

3、畅通的沟通

高绩效团队总能够保持内部之间的沟通及时畅通，畅通的沟通能够减少成员之间因个人性格、工作方法等造成的误解，促进成员之间相互合作、相互信任，能够让成员认识到整个团队目标的实现情况，从而使整个团队保持凝聚力，团结一致实现团队的整体目标。

4、和谐的氛围

“有人的地方就有矛盾”，团队成员之间出现冲突和矛盾是不可避免的，高绩效的团队能够妥善的处理这些矛盾和冲突，利用良性冲突，避免不利矛盾的影响，创造和谐的团队氛围，促进团队的发展。

三、高绩效团队的建设与管理

打造一支高绩效的团队是一项艰巨的任务，不可能一蹴而就，要从多方面去努力，笔者认为，可以从以下几个方面来建设和管理一支高效团队，发挥团队作用。

1、选取合适的成员

如何配置团队的成员，是团队建设中首先要解决的问题。一个高效的团队中，成员之间的技能应该互补，团队的建设并不是要去所有队员都是精英，而是要适合整个团队的发展，每个成员都有自己的优势，能够在自己的专业方面独挡一面。因此，团队在挑选成员时，要根据个人的人格特点和个人偏好为基础，合适的团队成员一般可分为三类：

一是具有专业技术的成员，并且成员间的专业技术不重叠，是团队中攻坚克难的主体；

二是做决策的管理者，能够全面了解整个团队的发展状况，快速的解决团队面临的问题，指引团队的前进方向；

三是协调内外关系的成员，能够协调团队内部成员之间的合作关系，同时能够恰当的处理外部环境对团队的影响，给团队创造良好的发展空间。

2、建立规章制度

“国有国法，家有家规”，团队要想达到建设预期的效果，就必须建立一套与其相适应的团队运行规章，用来管理团队成员，约束团队成员的行为，拒绝团队成员的越线香味，强化团队。在团队管理中，制度建设是根本性的，它能够为团队的发展提供保障，保障团队良好的运行秩序，团队管理者要根据团队的实际情况制定相应的管理制度，而不是生搬硬套，好的规章制度能够促进真团队的良性发展，否则可能对团队产生破坏作用。

3、明确的奖惩措施

古语云“恩威以洽，若无刑罚，则骄兵惰将”，团队要根据自身的特点制定相应的奖惩措施，奖励的目的在于通过满足团队成员不同的需求，来促使其为整个团队的发展贡献自己的力量。

恰当的惩罚能够进一步促进团队成员积极向上的态度。有效的奖惩能够保持团队的健康发展，要正确判断团队成员的利益需求，给予合理的奖惩方式：

一是要讲物质奖惩和精神奖惩集合起来，以物质奖惩为基础，以精神奖惩为补充，

体现对团队成员的信任和肯定，增强团队成员的归属感；

二是要把团队的绩效和个人的绩效相结合，个人的绩效要以团队的绩效为前提，个人绩效要随着团队绩效的增减而增减。

4、灵活处理冲突

在工作中，团队成员之间可能因为工作分工、性格等方面产生摩擦和碰撞，引发冲突，如果处置不当，就会增加成员之间的矛盾，导致关系的破裂，进而影响整个团队的效益。团队管理者首先要能够直面这些团队冲突，利用有利冲突，消除不利冲突对团队的影响，首先要对冲突有正确的认识，能够明确区分有利冲突和不利冲突，其次要能够选择处理冲突的时机和方法，对不同的冲突采用不同的处理方式，达到缓解矛盾，促进团队和谐的目前，从而提升团队的绩效。

5、打造学习型团队

团队要保持长久的竞争力，就要求团队成员不断的学习，提高自身的专业技能，从而提升团队的竞争力。

一是团队成员要有主动学习的精神，能够根据岗位的需要，积极学习先进的技能，跟上时代的步伐；

二是团队管理者要创造外出培训教育的机会，提升团队成员知识技能，同时促进团队成员之间知识的共享，加强知识的收集、整理、分析和应用，提高团队的竞争力。

6、提升团队凝聚力

团队的凝聚力是维持团队存在的重要条件，对发挥团队的潜能有着重要的作用。团队中的成员立场明确、行动一致、互助互补是凝聚力的重要体现。

团队的凝聚力即受到外部环境因素的影响，也和团队本身息息相关。团队管理者要通过良好的内部管理方式、有效的管队规范、良好的沟通途径等方式来提升团队的凝聚力，在团队中成员具有共同目的、良好的工作氛围，就能够形成内在的动力，而达到提升团队效率的目。

7、强化团队管理

俗话说“火车跑得快，全靠车头带”。一个有效的团队管理者，能够在关键时刻为团队的发展指明方向，和团队成员一起渡过难关。团队管理者要具有影响力、要专注于整个团队分发展，在实际工作中要能够根据团队成员的特点进行工作分工，让成员在工作中能够发挥自己的优势；同时能够根据外界等因素的变化，适时调整决策，激发团场成员的积极性，使成员更具有效率。

总之，建设和管理高绩效团队是一项难度较大的工作，但只要从组建团队开始，结合实际，认清影响团队效率的因素，采取有效的方法，激发团队成员的个人潜力，探索团队的运作方式，促进团队沟通协调，营造和谐的关系氛围，提升团队的凝聚力，促使全体成员朝一个方向努力，达到提高团队绩效的目的。

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“绩效低”往往是“相”，不是根本，主要表现为：

1，团队战斗力不强，现有的团队战斗力，不能支持组织的持续发展需求

2、内部抓绩效，但是绩效却没有因此而提升

3、同等资源规则下，不同人的业绩有较大差异

4、高资历的明星员工，却不一定有明星业绩

5、大家都比较努力，但是总是达不成团队目标

仅仅抓绩效是肯定治标不治本。你需要的是打造一支高效能团队，让每个人都能发挥自己的天赋和优势。

我们看看优势发展在团队组织中的影响：（如图）

何为人才优势？

通俗的来说：你擅长做某些事，比其他一百个人做得好！

有人擅于维护规则稳定经营，有人擅于打破规则开拓新市场；

有人擅于全局规划制定战略，有人基于战略高效落地；

有人擅于快速打破僵局建立关系，有人擅于整合不同意见凝结成高效的战斗力。

如何科学的知人善任，善用每个人的优势特质，实现团队的合一战斗力是重中之重！

当我们在质疑为何人才没有达到预期的执行力时，是否忽略了一点：领导者/管理者在进行任务分配时，是否发挥了对方的优势？是否创造了人才和团队可以施展的土壤？

比如：让态度诚恳按部就班的人，做创意策划；

让眼疾手快喜欢挑战新鲜事物的人，做制度流程的维护执行；

让知识渊博，却严肃严谨极具批判思维的人，做市场开拓；

当人才做着自己不擅长工作的时候，对组织和人才都是一种压力和消耗。

思想统一，目标统一，认知统一，价值观统一。

打造高绩效的团队，关键在团队的头

俗话说的好:兵熊熊一个，将熊熊一窝。团队有没有执行力，关键在团队的领导者。

如何发挥团队领导者的作用？打样、管理、鼓劲、培养。

打样，就是要以身作则。团队要干的事，自己带头干，做给大家看。要求大家不能做的，自己坚决不做。团队执行力不行，常常是领导说的和做的不一样。领导说的自己都不去践行，指望别人遵循，都是胡扯！

管理，做好计划、分工、布置、跟踪、评价、总结。说白了，就是要让每位成员知道什么时间干什么，并促成大家去做。按时间区间（天、周、月、年等）认真做，坚持做，就有成效。

鼓劲，让团队成员心中的火燃烧起来，也就是激发他们的活力，形成动力。带团队要有温度，从关心、关爱的角度出发，不能只想着指标、任务，还要关心团队成员的喜怒哀乐。领导的心里有成员，成员心里才会有工作。带团队还要及时肯定和鼓励，让成员清晰什么算干得好，并使之产生成就感。

培养，就是要关注每位成员的成长，给予指导。这与完成团队任务同等重要。注意观察成员的工作情况，适时给予指导。多创造条件让成员参加培训和学习。关心并有意识地规划成员未来的发展，让其感受到成长的方向和空间。

总而言之，团队领导的功课做足了，团队就会成为一个方向明确、动作协调的＂巨人＂，就会无往而不胜！

以上回答，供参考。

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谢邀，我是锐汶。

这个问题应该是一个领导提出来的吧，同时目前是不是遇到了点小意外。玩转一个团队，首先你得有绝对的权利，比如和你同级别或者比你职位高一点的一起共事，那肯定管理不好，更不要说玩转了。

如果你有绝对的权利，那么，应该在你们团队里找一个组长，这个人很关键，不要找跟你关系好的，要找一个有能力的，对你衷心的，有任何风吹草动你第一时间知道。然后让他们意识到团队合作的精神，重要性，杜绝打小报告，凡事公私分明，宽容但不纵容，工作干好了，不定时请大家聚餐唱歌外出活动。让人甘心情愿为你卖命。

从俄罗斯世界杯看高绩效团队的打造法则

国际足联(FIFA)主席因凡蒂诺认为“俄罗斯世界杯是历史上最棒的一届”，目前的赛事结果，从人力资源管理角度，较好的体现了团队绩效的一些要素，对于我们打造高绩效团队具有相当的启发。

关于团队绩效（team performance）的定义，比较流行的是由 Nalder（1990）提出，他认为团队绩效主要包括三个方面：团队对组织既定目标的达成情况；团队成员的满意感；团队成员继续协作的能力。从世界杯的表现来看，狂爆冷门，几家欢喜几家愁。怎样打造高绩效团队，可以从以下思考。

一、目标明确而分阶段。每支球队的目标我想都是指向冠军的，32强、小组赛、半决赛等都是阶段性目标，阶段目标服从总体目标，但没有小目标的达成，总目标也就无望。阶段目标的失去，可能会产生毁灭性结果，明天很美好，只是你死在了今夜。德国、巴西、阿根廷等传统强队皆然。积小胜为大胜是一种战略，持续改进，优化迭代是高绩效团队的显著特征。

二、方式方法要简洁高效。手段服从于目标，我们很多组织的的绩效方法过于复杂，管理的本质是效率提升，是使复杂问题简单化，而不是反过来，团队成员如果对于方法不理解，绩效的达成就有问题。俄罗斯球队教练的方法简单高效，三板斧直接明了，不为所动，该团队取得了非常不错的成绩。

三、动态调整注重沟通。目标的达成是一个不断调整内外部资源、动态适应环境的过程，必须确保团队的协同高效。在比赛过程中，教练都会在场外手舞足蹈，给团队必要的提醒，重要时刻会调整团队成员，并将教练的策略传达给整支球队，保证团队意图的顺利执行，确保团队处于最佳状态。

四、合规性是团队绩效的基础。团队都是按一定规则来协调各方的，以确保思想行动的一致性。合规性是实现团队绩效的最成本保证，无视规则将带来不利后果。球员无视规则，被裁判惩罚给球队带来不利影响，可能会直接决定最终的成绩。

五、绩效是目标达成的执行情况。绩效的直接定义是执行的结果，并不是由个人禀赋要素决定的，也就是高手并不一定带来高绩效。明星球队、球员在本次中失落的比比皆是，团队协作，内外环境协调，团队士气是实现团队绩效的重要因素，相比较而言个体水平反而不是最重要的，华为当年和爱立信、西门子竞争时，如论团队个体水平，差距是相当大的，但是通过集体作战，有效克服个体不足，实现绩效目标。

六、核心人物是绩效达成的重要要素。没有核心，就没有团队，团队必须打造核心人物。要充分发挥核心人物在人心凝集、榜样示范、攻坚克难中的作用，核心人物有可能是象征性的，一个符号，但不可或缺。整个团队围绕核心，心往一处想，劲往一处使，通过核心人物的引领，实现团队目标。著名球星在比赛中的核心作用更明显，整支球队围绕核心，支撑核心。

七、直接绩效和间接绩效都很重要。组织更多的重视直接绩效是无可厚非的，这些往往是营业收入、市场占有率、成本节约、产品周转等，毕竟这是人人都关注，决定组织效率的。但不应该同时忽视间接绩效，如人力资源管理、公共关系维护、行政后勤等，他们更多的支撑了直接绩效的实现。世界杯中，进球是大家都喜欢的直接绩效，但是带球、传球、配合进攻、团队支撑等也是进球的有效保障，也会影响球员的价值，同样得到重视和认可。

首先从人员来看，兵不在多，而在于精，团队不是人越多越好，人多事不饱和，容易懒散，适当有点饱和和压迫感才是最佳。刚开始的团队也不是个个都精兵，对于短板要因人而异进行引导去成长。实在成长不了的短板，也不排除放弃。

其次，在团队做事情上，领导注重结果，也要关心过程。结果很重要，但是如果不了解中间过程，一旦走偏，自然损失更大。从A到B到C到D到E,E是最终的结果，但我们中间每个环节都需要有所掌握。我会每天团队都有个碰头会，了解整个过程，有延期的提早知道，以便想出办法。

最后最重要的一点就是，培养团队中精英的精英，以上两点往往容易有瓶颈，很快就到天花板。所以需要把团队里精英中的精英培养成自己，让他们像自己一样角度去思考和做事，最后带动更多的人。

兵熊熊一个，将熊熊一窝。”

现在很多人凭借不错的个人业务能力升官加爵的，也当上了公司里的小领导，手底下能管上几个甚至几十号人。但是局限于自身的领导、管理能力，当上这个领导以来，干事情完全不像做业务那样顺手。

比如，自己在做基层的时候没觉得员工积极性差不差的问题，当上领导后发现很多员工做事都缺乏干劲，不温不火的。然而人等到了鸡犬升天的一刻。

可曾想过当上领导后，你要如何调动员工积极性呢？

下面有一些方法可以借鉴收藏备用，从领导的角度可以做的改善，主要有以下几个方面（也是从员工为什么会不积极的原因考虑的）：

1、薪酬福利是否满足了员工的正常需求？

身在职场，自己付出劳动，希望得到合理的薪酬和福利待遇，是一个员工对单位最基本的要求，也是其做好工作的基础。但现实中，总有一些企业的领导，既不愿意给员工合理的待遇，又想要员工24小时也不停留地为企业工作，这种情况下，员工如何为的工作的积极性？

2、公司、团队内部氛围是否轻松、融洽？

现代社会，员工的个性意识与自主权利意识越来越强，许多企业仍停留在以往的管理经验里，凡事讲规矩、讲服从、讲奉献、讲义务，就是不讲权利、不讲民主、不讲沟通、不讲情感。

当员工处在一个冷冰冰的氛围时，平时找不到合适的人沟通交流，在遇到困难时找不到组织或领导来帮忙，在烦燥时无法通过合适的渠道来排忧解难，这个的内部氛围，员工又如何会有工作的积极性。

3、领导作风是否霸道、蛮横，唯我独尊？

在许多企业，有的领导习惯于权大一级压死人，或习惯于发号施令，对下属吆三喝四，极不尊重；有的领导习惯于搞小圈子、小团伙，搞顺我者昌，逆我者亡，丝毫不能容忍下级的正常反映情况与合理解释；对下属处现的工作失误，经常抓住不放，甚至还会给下属“穿小鞋”、故意为难下属。

在这样的领导手下工作，员工又如何会有工作的积极性？

4、工作任务是否既有压力又有动力？

作为单位的一员，员工总是要完成领导赋予的工作任务。但在这个过程中，因为领导的不同，也经常会出现在安排工作时，这个领导喜欢搞“能者多劳”，那些特别能干的员工就成了累死的“老黄牛”；那个领导喜欢搞“亲亲疏疏”，那些离领导近的员工就总是做一些工作量小、容易出成果的事，而那些不善于巴结领导的员工，就只能做那些既苦又累还没有成果的工作，年度的评功评奖与晋级升职也与自己没有关系；还有一种情况是，让诸葛亮来挑大粪，明明是某一方面的专业技术人才，却安排去做毫无关联、毫不善长的工作，如果领导是这样的人，员工又怎么会有工作的积极性？

5、员工是否可以通过工作得到荣誉与成就感？

员工也是人，他们都需要得到单位和领导的尊重，希望通过自己的工作成果，能够获得荣誉与成就感。但一些领导在工作中，总是交付任务多，给予表彰肯定少；安排工作多，及时鼓励少；特别是一些企业领导在管理工作中，不是秉着积极鼓励为主的原则，反而以打击、处罚为主，搞得员工做得多错得多，动辄出错，越来越不敢做事，越来越不想做事，这种情况下，员工又如何来积极工作？

6、员工是否可以通过工作得到成长与进步？

职场工作，对每个员工来说，都不应该是一辈子只做一件事，只在一个单位，只干一个职位，所以员工在工作的时候，可否通过工作实践或培训交流学到知识，得到成长，是员工工作是否有积极性的一个重要方面。

当一个员工在某个企业一年一成长、五年一进步，十年大发展，另一个员工在某个企业干个三十年仍然是原有地踏步时，只要是正常人，便可以想到哪个员工会有工作的积极性？

很多公司为了破解员工积极性这道难题，还会导入计分管理法，原理如下：

在一个企业，以计分来衡量人的自我价值，反映和考核人的综合表现，然后再把各种福利及物资待遇与分数挂钩，分数高的员工可以得到更多的福利待遇，甚至解决将来的归属，从而达到激励人的主观能动性，充分调动人的积极性的目的。

一个员工的表现越好，他所得到的积分就会越多，同时在公司的地位就会越高，其本人的成就感也就越强。

员工积分提高后，还可得到可观的福利待遇以及意外的收获，精神层面的需求也能够得到满足。如此，员工在工作中都挣积分、看重积分，员工争取积分的过程就是执行力提升的过程。

其实对员工来说，他们的希望很简单，就是能够解决上述这几个方面的问题，单位和领导从物质和精神两个方面不断地激励他们、满足他们合理的需求，给予他们好的成长平台与机会，他们的积极性便自然会调动起来。

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在回答您问题之前，我个人先要搞懂另一个问题，其实想要达到高绩效团队？已经明确一点的是：既然团队绩效不高，这个痛点肯定是出现在团队协作一环节中。因为我本人就在这个问题中，解决了团队协作问题。

首先讲四个要素：

第一，必须要有清晰明确的目标与愿景

第二，要及时培养良好的团队氛围

第三，建立绩效管理体系和奖励机制

第四，注重员工培训与分享

从而又引起了以下几点需要解决的

第一，跨部门是企业的痛点

比如我公司的市场部与设计部对接不到位，客户分析不通透等很多因素，从而失去业务量，市场部门责怪设计部能力，设计部门责怪市场部没理解客户需求，

（1）有些工作在部门内沟通完全没问题，但是跨部门沟通就问题不断；

（2）一项工作分配好由一个部门主导另一个部门协作，但因配合不当，迟迟无法交付；

（3）跨部门工作经常出现多个部门重复做了同一份工作；

（4）工作出现问题，各部门相互推卸责任，无人担责;

第二，跨部门协作的难点

（1）各部门的职责不同，不能相互理解。

（2）部门的任务目标不同，每个人的视角也会不同。

（3）个人KPI > 公司总体目标。

第三，解决这一类难点：

1. 全员上下达成一致的目标

2. 任务责任到人，明确跨部门人员岗位职责，衔接工作流程

3. 沟通前明确诉求，保障沟通顺畅

4. 统一的沟通平台，方便信息留存

5. 高效运作的团队创造价值

大公司的团队就不一定高效哦！

要想领导一个高效稳定的团队，首先自己必须要是一个了不起的有影响力的团队领头狼。

1、作为团队领头狼沟通很重要，通过沟通，把每个人，每份工作任务紧密有效了解，促使公司的大船以最小的损耗驶向正确的方向，每天通过日常的开会沟通交流，使大家的目标一致，不断的突破一个亿小目标来迈向一百个亿的大目标，团队领头狼和小狼都要学会聆听，学习表达和反馈来达成目标一致。避免缺乏沟通各做各的，责任推卸等。

2、协调工作，领头狼是最好的润滑剂，日常的工作，生活都需要领头狼的关心与协调，团队的氛围和气势是有领头狼决定的，他的工作，生活方式决定这个团队成员的成长高度，领头狼的领导方法和领导艺术致使团队目标一致，和谐团结，增加凝聚力。